Del siniestro a la renovación, cada consulta puede ser un conflicto. El Mgtr. Gustavo Maglio, director de Delta Net Consulting, analiza cómo prepararse, leer las emociones del cliente y usar la Inteligencia Artificial como “sparring” para negociar mejor, sin perder el factor humano.
Por Gustavo Maglio (1)
ESPECIAL PARA EL SEGURO EN ACCION
Cada consulta que atiende un Productor Asesor de Seguros puede implicar un conflicto. Suele haber conflicto al vender una póliza, también al aumentar la prima en una renovación y sobre todo en el momento más delicado de todo el vínculo: el siniestro. Cada uno de estos momentos conflictivos requiere de buscar una solución a través de una negociación efectiva. Según el Monitor del Mercado Asegurador 2026 – Seguros Patrimoniales (SEL Consultores/AACS), el productor sigue siendo el canal de denuncia más elegido —46% de los asegurados lo llama a él antes que a cualquier otro canal— y también el mejor evaluado, con un NPS de 74 puntos frente a los 37 puntos de la media de mercado. Sin embargo, ese mismo estudio muestra que un 14% de los asegurados con siniestros declara que es poco o nada probable que continúe con su aseguradora. Entre esos dos datos se juega buena parte de la retención de cartera del sector.
Aunque solemos hablar de “negociar”, lo primero que hay que aprender a manejar es el conflicto que le da origen: la diferencia de intereses entre dos partes que, si no se gestiona a tiempo, escala. Manejo de conflictos y negociación son, en rigor, dos caras de una misma moneda: primero se identifica y se gestiona el conflicto —qué lo originó, qué emociones despierta, qué posiciones e intereses hay en juego— y recién después se negocia una salida. Es una habilidad que casi nunca se entrena de manera formal.
Todo empieza antes de sentarse a la mesa
El primer error casi siempre ocurre antes de la conversación, no durante ella. Prepararse para una negociación difícil implica separar lo que se va a pedir —la posición— de por qué se lo pide —el interés—, tanto propio como de la otra parte. Es la imagen del iceberg: la posición es la punta visible; el interés real está debajo del agua.
A esa preparación hay que sumarle tres límites que le dan seguridad a cualquier negociador: el MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado), el PAAN (Peor Alternativa de Acuerdo Negociable) y el MANN (el mínimo aceptable ante la no negociación). Sin esos tres puntos claros, se negocia a ciegas: se puede ceder de más por apuro o, al revés, cortar una negociación que en realidad convenía cerrarla. Antes de llamar a un asegurado por un siniestro, conviene tener claro qué monto se puede ofrecer, cuál es el piso, y qué pasa si no hay acuerdo.
Manejar el conflicto antes de que escale
Todo manejo de conflictos exitoso empieza por reconocerlo: en el fondo de toda negociación hay un conflicto de intereses, y quien lo niega suele tener una lectura poco realista de la situación. Hay señales tempranas que conviene aprender a leer: cambios de tono, silencios que se alargan, o un cliente que repite el mismo reclamo con otras palabras. Esto casi siempre indica que no se sintió escuchado o está esperando una disculpa, no que el reclamo en sí sea el problema. En seguros, además, hay que estar atentos a la curva de la ira: quien atraviesa un siniestro pasa por una escalada emocional bastante predecible, y el error frecuente es no advertirla a tiempo y reaccionar recién cuando la persona ya está en el pico de esa curva.
Ahí aparece otro fenómeno que conviene conocer: ante un conflicto, el cerebro activa casi por default alguna de tres conductas instintivas —la huida, el ataque o la asertividad—. Las dos primeras son automáticas y reactivas; la asertividad es la única que hay que construir de manera consciente. Llegar con un plan de negociación permite mantener el control de la situación y responder con criterio, incluso bajo presión, en lugar de reaccionar en piloto automático.
¿Puede la Inteligencia Artificial ayudar a negociar mejor?
La irrupción de la Inteligencia Artificial le agrega a todo esto una herramienta nueva, aunque con un límite claro: analiza y sugiere, pero no reemplaza el criterio del negociador ni tiene la última palabra.
Usada bien, la IA puede oficiar de «sparring» de preparación: se le puede plantear un caso —siempre resguardando datos personales— y pedirle que liste los intereses probables de la otra parte, los argumentos que podría usar y las objeciones más esperables. También sirve para comprender mejor al interlocutor: puede ayudar a traducir un reclamo en la necesidad que hay detrás —muchas veces no es «más plata», sino la sensación de no haber sido escuchado— o simular un role-play antes de una conversación difícil.
Y es especialmente útil cuando la negociación quedó trabada en una sola variable, casi siempre el monto. Ahí la IA puede aportar ideas para «ampliar la torta» antes de repartirla: adicionales, extensión de cobertura, facilidades de pago, alternativas para una renovación con aumento de prima o del monto asegurado. En lugar de una oferta cerrada, permite armar varios «paquetes» de opciones, lo que le da al cliente la sensación real de que hay margen de elección.
Los siete errores que más se repiten
Antes de llegar a esos siete errores, vale la pena un dato: el cliente casi nunca se sienta a negociar neutral. Según el mismo Monitor del Mercado Asegurador 2026 – Seguros Patrimoniales, el tiempo de resolución del siniestro es el indicador peor evaluado de toda la gestión (7,6/10) y la satisfacción con la indemnización (7,8/10) con un NPS de apenas 41 puntos. En las renovaciones pasa algo parecido: muchas veces el cliente se entera del aumento por mail, sin que nadie se lo explique antes. Con ese historial de fricciones a cuestas, los siete errores que siguen pesan todavía más.
Con base en años de role play de negociación y de dictar Programas de Manejo de Siniestros, el error más frecuente entre productores y profesionales del seguro no es uno solo, sino una cadena de siete: apurarse a ofrecer sin indagar lo suficiente en los intereses del cliente; no planificar el encuentro; no tener claros el propio MAAN, PAAN y MANN; fallar en la comunicación, el lenguaje no verbal y la empatía —la mayoría de las veces el cliente se va más enojado por el trato que por el monto ofrecido—; no explicar con claridad por qué se ofrece tal indemnización o por qué sube la prima; no avisar con tiempo los cambios de condiciones; y, quizás el más subestimado, no hacer el seguimiento desde la denuncia hasta el cobro del siniestro.
Ese último punto es determinante para que un acuerdo realmente funcione en el tiempo. Un acuerdo bien cerrado puede romperse igual si después no hay comunicación en los pasos siguientes. El acuerdo no termina cuando el cliente dice «sí»: termina cuando se cumplió y se comunicó todo lo que se prometió.
Un consejo para cerrar
Si hubiera que resumir todo en una sola recomendación, sería: planificar antes de hablar. La mayoría de las negociaciones que salen mal no se rompen en la mesa, se rompen antes, por falta de preparación. Separar posiciones de intereses, conocer los propios límites y no descuidar el vínculo humano —porque en seguros el cliente casi siempre recuerda cómo lo trataron, más que cuánto terminó cobrando— resumen buena parte de lo anterior.
La Inteligencia Artificial puede ser una gran aliada para preparar, generar opciones y analizar escenarios. Pero el cierre de una negociación sigue siendo, y va a seguir siendo, un acto profundamente humano: ahí es donde la empatía y la inteligencia emocional terminan de definir el resultado.
Estos son, no por casualidad, los ejes del curso «Manejo de Conflictos y Negociación + IA» que Delta Net Consulting dictará los días 15, 20 y 22 de octubre.
Director de Delta Net Consulting
Profesor de la Diplomatura y la Especialización en Seguros (USAL), Programa Ejecutivo de Seguros de Personas (AVIRA-UCA) y en el Programa Ejecutivo en Seguros (AAPAS)
Nota: En el Monitor del Mercado Asegurador 2026 (SEL Consultores / AACS), los valores de NPS indicados para cada indicador o momento del servicio (como la satisfacción con la indemnización o la atención por canal) corresponden a un ejercicio que aplica la estructura de cálculo tradicional del Net Promoter Score (% Promotores [notas 9-10] − % Detractores [notas 0-6]) sobre las escalas de satisfacción de dichos aspectos específicos.
